Meinolf Dierkes
war 1980 bis 1987 der erste Präsident des WZB. Der studierte Ökonom war zuvor vier Jahre lang Direktor des WZB-Instituts für Umwelt und Gesellschaft.

Hier finden Sie weitere Informationen zu unseren Zeitzeugen.
Für die Langfassung dieses Gesprächs wenden Sie sich bitte an uns.


 

Das komplette Interview als Transkript

Das als Video zur Verfügung gestellte Gespräch ist nur ein Auszug aus einem längeren Interview. Dieses stellen wir Ihnen hier komplett zur Nachlese zur Verfügung.

Gabriele Kammerer: Vielleicht beginnen wir einfach vorne, in den 1970er Jahren oder vielleicht auch in den 60ern: Wann haben Sie denn das erste Mal vom WZB gehört, können Sie sich daran noch erinnern?

Meinolf Dierkes: Sehr schlecht. Das muss in den 70er Jahren gewesen sein. Ich war damals an der University of Washington und im Advanced Study Center, das der Präsident des Battelle-Instituts an der University of Washington eingerichtet hat. Da gab es ein paar jüngere Fellows, die so Anfang bis Mitte 30 waren, und die anderen Wissenschaftler, die dort waren, waren älter und meist so in Nobelpreisnähe. Ich hatte die Sozialwissenschaftler zu betreuen, die dort als Gäste waren. Einer von ihnen war zum Beispiel Wassily Leontief, der den Wirtschafts-Nobelpreis bekommen hat.

Und da tauchte dann auch irgendwann auf: Es gibt in Berlin eine neue Einrichtung, ein Wissenschaftszentrum?

Richtig.

Wie kam es dann, dass Sie hierhergekommen sind? Das war dann ja 1976, dass Sie hier im Institut für Umwelt und Gesellschaft angefangen haben zu arbeiten.

Der Vorsitzende des Berufungsausschusses für den Direktor dieses Instituts, Karl-Heinrich Hansmeyer, der damals auch Vorsitzender des Sachverständigenrats für Umweltfragen war, kam zu mir – er stammt aus der gleichen Schule, aus der ich stamme, von Günter Schmölders. Er sagte, wir diskutieren Sie als Direktor dieses Instituts, machen Sie sich Vorstellungen, was Sie da machen wollen, und kommen Sie zum nächsten Beieinandersein des Berufungsausschusses. Das habe ich gemacht.

Und das war eine attraktive Perspektive, hier ein Institut leiten zu können?

Ja. Also ich bin nach dem Batelle Seattle Research Center und der University of Washington zum Battelle-Institut in Frankfurt am Main gegangen und habe für Europa die Sozial- und Verhaltensforschung der Stiftung und auch den Vertrag für Auftragsforschung dort aufgebaut.

Und was haben Sie hier gemacht? Das war ja eine neue Forschung, das gab es so noch kaum, wenn ich das richtig sehe.

Die Deutsche Forschungsgemeinschaft fing zur gleichen Zeit damit an, ein Programm für sozialwissenschaftliche Umweltforschung zu machen. Wir haben in Untersuchungen Fragen des Umweltbewusstseins aufgebrochen, dann Umweltbilanzen, dann Umweltmanagement, Unternehmen und Umwelt. Wir haben solche Schwerpunkte gebildet und haben dafür das interne Geld, das das Institut hatte, genutzt und gleichzeitig Aufträge genommen und Stiftungsgelder. Ich bin bei Toyota gewesen und habe dort Geld besorgt für einen Teil unserer Arbeit. EU-Geld war auch mit dabei, und zwar haben wir die Implementation der Grenzwerte im Bereich der Luftreinhaltung untersucht: In welchen Ländern Europas wird das gut umgesetzt, in welchen ist es einfach nur ein Stück Papier.

Gab es denn da auch Diskussionen drum, Geld aus der Industrie anzunehmen, oder war das unumstritten?

Da gab es keine Diskussion. Es war nicht unumstritten, aber es gab keine Diskussion drüber.

Wie waren denn die Arbeitsbedingungen in diesem jungen WZB-Institut?

Gut. Ich meine sie waren paradiesisch für mich, weil ich sie geschaffen habe. Ich habe sie so geschneidert, dass ich mich selbst auch drin wohl fühle. Also das ist eine ganz einfache Erklärung.

Sie haben vier Jahre als Direktor dieses Instituts gearbeitet und sind dann 1980 Präsident hier im WZB geworden. Wie kam es zu diesem Schritt?

Es kam schrittchenweise zu dem Schritt. Ich war zunächst kommissarischer Geschäftsführer, und in dieser Rolle bin ich durch die Welt gesaust und habe versucht, einen Präsidenten zu finden, zusammen mit einigen Kuratoren, Herr Jahn und Herr Gradl waren sehr intensiv da engagiert und Volker Hauff, der damalige Forschungsminister, auch. Und irgendwann habe ich es nicht mehr geschafft, jemanden zu finden, die anderen auch nicht, und dann kam Hauff auf die Idee zu sagen: Machen Sie es dann doch. Das war eine schwere Entscheidung. Ich hing an dem Institut und ich hing am direkten Arbeiten in der Forschung, nicht nur den strategisch-wissenschaftlichen Rahmen für die Forschung zu setzen, das ist die Präsidentenaufgabe. Deswegen habe ich dann auch gedrängt, dass es eine kleinere Forschungseinheit beim Präsidenten gab.

Sie waren ja sehr jung, also wenn ich richtig rechnen kann, sind Sie mit 37 Präsident des WZB geworden. Das ist ja eigentlich kein präsidiales Alter.

Nein. Überall da, wo ich mit vergleichbaren Leuten zusammenkam, war ich das Baby. Ich war das aber auch schon gewohnt, mein Dekan in Seattle war ein sehr freundlicher Mensch, der gab mir die Berufungsurkunde für mein Universitäts-Appointment an meinem 30. Geburtstag und sagte dann, ihre Kollegen, also die Berufungskommission hat ein nettes Geschenk zu ihrem Geburtstag jetzt, nämlich eine Stelle bei uns, zusammen finanziert mit der Battelle-Stelle.

Wenn Sie jetzt von den USA erzählen … Ist es Ihnen schwer gefallen, aus den USA wegzugehen und wieder nach Deutschland, nach Europa zu kommen, oder war das von vornherein so geplant?

Nein, ich hatte eigentlich mein auf Veränderung der Welt ausgerichtetes Ziel für Europa definiert. Also ich wollte das, was ich konzeptionell theoretisch in Seattle gemacht habe – Sozialbilanzen für Unternehmen als Informationsmittel auszuarbeiten – mit Unternehmen in Europa machen, weil ich der Überzeugung bin, dass europäische Unternehmen dafür recht gut zu kriegen waren, da mitzuarbeiten. Ich hatte den amerikanischen Markt auch schon abgegrast – ich rede nicht über Geld, ich rede über Experimente mit Firmen.

Ist es Ihnen dann als Präsident gelungen, wie Sie das gerne auch wollten, weiterhin ein Bein in der Forschung zu behalten, also weiter aktiv als Wissenschaftler zu arbeiten?

Ja, doch. Das hat geklappt. Es war immer mühsam, aber es ging.

Und was bedeutete es, das Haus WZB zu führen ab 1980?

Nicht sehr viel. Es war eine sehr starke Konsenskultur. Also ich bin nicht irgendwie rausgepickt worden aus den Direktoren der Institute als jemand, der den Laden richten sollte oder so, sondern wir hatten uns auch geeinigt, Karl Deutsch, Fritz Scharpf, Frieder Naschold und dann mein späterer Nachfolger Simonis im Institut, wir hatten uns geeinigt, dass es erträglich für uns alle wäre und auch gut für uns alle, wenn ich das machen würde. Es war nicht so, dass darum gekämpft wurde von jemand anders, der diese Funktion haben wollte oder dagegen gekämpft wurde, dass ich sie bekam. So was gab es alles nicht, sondern es war von innen so geboren.

Aber es war ja nun relativ dezentral, auch äußerlich in verschiedenen Häusern über die Stadt verteilt, aber eben auch die verschiedenen Institute. War das einfach, da zu sagen: Gut, jetzt gibt es eine zentrale Stelle, die das Ganze koordiniert und lenkt?

Das war kein Problem. Also ich gehöre im Prinzip nicht zu den Leuten, die irgendwo große Probleme sehen. So wie ich das kleine Mäuerchen, über das ich jetzt letztes Wochenende gefallen bin, übersehen habe, habe ich auch Probleme übersehen. Ich habe die Chancen gesehen, die drin waren für uns alle und für mich.

Hatten Sie eine Vision, als Sie anfingen als Präsident, dass Sie gesagt haben: Ist ja alles gut und schön, wie das hier jetzt ist, aber da möchte ich in sechs oder sieben Jahren das Haus hingeführt haben?

Nicht so groß formuliert, aber ich hatte schon Vorstellungen, wo wir hinmarschieren sollten. Diese Vorstellungen waren verwurzelt im Denken meiner Kollegen. Also das waren gemeinsame Vorstellungen.

Und die waren?

Das war, aus dem WZB die führende sozialwissenschaftliche Forschungseinrichtung Europas zu machen, und es war auch, Anwendungsorientierung und Grundlagenfragen zusammenzubringen.

Auf diese problem- oder anwendungsorientierte Grundlagenforschung können wir ja später zurückkommen. Zum Ersten, das ist ja ein sehr großes, hehres Ziel. Ist das gelungen, würden Sie sagen, ist das WZB war die führende Einrichtung im Bereich der Sozialwissenschaften geworden?

Im außeruniversitären Bereich, ja. Ich denke, im Prinzip ja.

Nun war Ihre Präsidialzeit aber eine Zeit, wo das WZB lange nicht so etabliert war wie heute und wo es offensichtlich ja auch richtiggehende Existenzkrisen gab. Wie hat sich das denn dargestellt, die Bedrohung?

Die gehört zum Leben, nicht jeder hat immer nur Freunde. Also das, was da so insbesondere durch Herrn Kewenig kam, den Senator für Wissenschaft damals hier in Berlin, war nicht sehr unterstützend für das WZB, und es war wichtig, Unterstützung zusammenzutrommeln.

Und das ist Ihnen gelungen?

Ja, sonst säßen wir nicht hier.

Hat es Ihnen Freude gemacht zu kämpfen, oder war das eher mühsam?

Nein, ich prügele mich nicht gern. Es hat mir keine Freude gemacht. Was Freude macht, ist, erfolgreich zu sein, was Freude macht, ist auch, diejenigen, die anderer Meinung sind als diejenigen, die das WZB umfunktionieren wollten, zu stützen.

Wo waren denn die Koalitionspartner, die dann schließlich geholfen haben, das Ganze auf eine solide Basis zu stellen?

Sehr stark die Abgeordneten im Kuratorium, Gerhard Jahn sehr stark von der SPD-Seite, von der CDU-Seite Johann Baptist Gradl, der dann nachher älter wurde, also nicht mehr so aktiv mit drin war und nach ihm Lutz Stavenhagen, der Staatsminister im Bundeskanzleramt eine Zeit war.

In Ihrer Zeit wurde das WZB deutlich umgestaltet, Stichwort Wendekommission. Wolfgang Zapf hat damals diese Kommission geführt, wo es darum ging zu schauen, wie die Struktur in Zukunft aussehen sollte, Mitte der 80er Jahre. Was war denn die „Wende“, was war der Umbruch, der sich da ereignet hat?

Der Umbruch war, dass wir nicht mehr die unabhängigen Institute hatten und das WZB insgesamt ein organisatorisches Dach für unabhängige Institute war, sondern dass wir stärker auf eine gemeinsame Forschung, Planung und Strategie hingingen, und dass wir institutsübergreifende Projekte hatten. Also ich habe selbst den westeuropäischen Teil des MIT-Projektes zu Future of the Automobile koordiniert. Da war der Naschold-Teil des WZB drin und mein alter Umweltteil und aus der Scharpf-Truppe auch einige. Also es ging so quer durch das WZB, nach innen und nach außen ging die Verknüpfung in den ganzen internationalen Raum, den die Automobilleute vom MIT koordinierten.

Das heißt, der Anspruch hat funktioniert, interdisziplinär und international zu arbeiten – auch stärker, als die Universitäten das tun?

Ja, ich habe selbst manchen langen Abend mit Peer Jülenhammer, dem Vorstandsvorsitzenden von Volvo, zusammengesessen an einer Hotelbar und mit ihm den Europa-Teil durchdacht, wie das aus der Sicht der Praxis aussah.

Sie sind ja Volkswirt von Ihrer Ausbildung her. Wie war denn die Zusammenarbeit zwischen Sozialwissenschaftlern und Wirtschaftswissenschaftlern?

Da hatte das WZB eine Macke. Die Wirtschaftswissenschaften waren aus der Geschichte des WZB heraus ein sehr in sich abgeschlossener Teil, genau wie die Wirtschaftswissenschaften sonst auch wenig mit den Sozialwissenschaften zu tun haben, über das Handeln und Denken Einzelner hinaus.

Hat sich da über die Jahre mehr ergeben an Dialog?

Ja, aber es ist immer noch nicht so, wie es eigentlich hätte sein sollen.

Eine weitere ganz wichtige Veränderung im Laufe Ihrer Präsidialzeit ist ja dieses Haus, in dem wir hier sitzen. Sie sind derjenige, der das begleitet hat und mit James Stirling, dem Architekten, dieses Haus entwickelt hat. Kann man das so sagen?

Als wir die Grundsteinlegung feierten und der Forschungsminister lange darüber redete, wer alles unterstützt hat, dass das hier hinkommt, flüsterte mir Stirling zu: Ich erinnere mich noch gut an die Zeit, als es auf der Welt nur zwei Leute gab, die daran glaubten, dass daraus was wird.

Das waren er und Sie.

Er und ich, ja.

Wie war das denn ganz der Anfang, die Keimzelle dieser Idee: Kannten Sie Stirling schon vorher?

Nein. Die Internationale Bauausstellung hat für mich ein Gutachterverfahren konstruiert, wo sehr bekannte Architekten außer denen, die ihr Angebot gemacht haben, diskutiert haben, in welche Richtung wir mit dem Gebäude gehen sollen, und da kam Stirling raus.

Und Sie waren von Anfang an von seinem Entwurf überzeugt?

Ja. Die anderen waren aber auch gut, meiner Meinung nach.

Und als es dann gebaut wurde hier, sind Sie dann als Präsident öfter hier in Gummistiefeln rumgelaufen und haben sich den Baufortschritt angeschaut?

Ich bin mit unserer Baubeauftragten hierhin gezogen mit einem Kasten Bier, die hat auf der einen Seite getragen und ich auf der anderen, und wir haben mit den Bauarbeitern Fortschritte gefeiert.

Gibt es eine Lieblingsstelle hier im Gebäude für Sie?

Ich finde, das oberste Stockwerk des Bibliothekturms ist ein schöner Platz, um einfach so richtig über die Stadt zu gucken. Damals konnte man, bis in den anderen Teil Berlins reingucken von dort. Da war hier ja noch die Mauer.

Das brauchte ja schon auch einen gewissen Mut, so ein besonderes markantes Gebäude hierhin zu bauen. Gab es da Auseinandersetzungen?

Es gab Auseinandersetzungen in der Presse über einen Baum, der hier in dem Innenhof stand. Da war nämlich vorher auch ein Innenhof. Der Baum, der dort stand, ist dann umgefallen, und da schrieben einige Zeitungen, dass die blöden Sozialwissenschaftler nicht mit der Natur umgehen konnten und der arme Baum deshalb umfiel.

Der ist umgefallen, weil die schützenden Gebäude drum rum nicht mehr da waren, oder?

Da wehte der Wind. Das, was an Gebäude von früher übrig gewesen war, war höher als das, was wir hier gebaut haben. Aber es gibt ja einen Nachfolger-Baum, der da drin steht.

Diese Gebäudeteile, die jetzt nicht mehr stehen: Mussten die weg, oder war das eine Entscheidung? Hätten die auch saniert und genutzt werden können?

Ich war damals der Überzeugung, dass wir sie nicht abreißen sollten, sondern sanieren, aber dann sind zwei Dinge geschehen: Der Bezirk hat die Gebäudeteile abgerissen, und es wurde der Auftrag an Stirling vergeben, neu zu planen, damit war das Ganze fest.

Ein Bau, eine äußere Hülle, bedingt ja auch immer ein Stück weit das, was passiert in dem Gebäude. Welche Aussage steckte denn in dem Plan des Gebäudes für die Art der Forschung, die hier passieren soll?

Offenheit, Flexibilität und Vielfalt auch, deswegen ja die unterschiedlichen Formen, die wir haben. Das sind ja zum Teil historische Formen, wie die Basilika, wo die Cafeteria drin ist oder das Theater hier, dieser Halbrundbau.

Sie haben ja vorhin schon erzählt, das Büro, in dem wir gerade dieses Interview führen, war ja auch Ihr Büro, nachdem Sie Ihre Präsidentschaft beendet haben und als Direktor weitergearbeitet haben. Sie konnten sich das quasi vorher planen und zuschreiben, was für ein Büro Sie haben wollen. Das ist eine privilegierte Situation, mit einem Architekten zu arbeiten und zu sagen: Und da möchte ich mein Büro haben.

Ja, das ist sehr privilegiert, aber für mich war das nicht ungewöhnlich. Ich stamme aus einem Familienunternehmen und der geschäftsführende Gesellschafter, ein Onkel von mir, bestimmte auch, wenn was Neues kam, wo er sitzen wollte.

Wenn wir hier so sitzen, Herr Dierkes, umgeben von Kameras – wie war das denn zu Ihrer Zeit als Präsident in den 80er Jahren mit den Medien? Haben Sie öfters Situationen gehabt, wo z. B. Kameras auf Sie gerichtet waren?

Ja, vorher, in den 70er Jahren, noch mehr, weil ich eigentlich eine Novität mit der Umweltforschung war und das Interesse der Medien daran groß war.

Haben Sie das gerne gemacht?

Meinen Sie den Umgang mit den Medien oder die Umweltforschung?

Die Medien meinte ich. Bei der Umweltforschung bin ich davon ausgegangen … Sie sagen, es war eine Novität, das war was ganz Neues, inzwischen ist es ja eher kanonisch geworden oder gehört dazu. Das betrifft ja auch das WZB als Ganzes so ein bisschen, dass dieser Avantgarde-Charakter sich verloren hat und man inzwischen zu einer wichtigen, zentralen Einrichtung geworden ist. Wie beurteilen Sie denn diese Entwicklung?

Na, die andern sind nachgekommen. Wir waren vorweg, und die andern sind nachgekommen. Sehr schön ist das beschrieben in dem Buch, das Ariane Berthoin Antal zusammen mit Camilla Krebsbach-Gnath zu meinem 60. Geburtstag herausgegeben hat: „Wo wären wir ohne die Verrückten?“ Also wir waren damals im netten Sinne verrückt als WZB, und die andern sind hinterher gekommen.

Sie haben sich ja auch immer wieder mit Innovation und mit Kreativität beschäftigt. Wo bleibt denn der Impuls für Neues, wenn erstmal eine Einrichtung so etabliert ist nach Jahrzehnten?

Indem Verrückte gesucht werden, die dazukommen, und indem man eine Organisationskultur hat, die die Verrückten mitträgt und versteht, von denen zu profitieren.

Aber wie sucht man denn Verrückte? Das ist ja nicht so einfach. Also, man schreibt ja nicht eine Ausschreibung.

Wenn man sich mit Wissen beschäftigt, ist es ganz simpel zu sagen, das gehört ins Tacit Knowledge rein. Also die Kombination von Intuition und Erfahrungswissen, was Tacit Knowledge definitorisch abdeckt, die ist wichtig dafür, so was zu machen, Toleranz gehört auch dazu – und Lockerlassen, Menschen Chancen geben, Sachen zu machen, die sie gerne machen und für die sie sich gerne stark machen. Das muss auch in der Organisationskultur verankert sein.

Nun hat das WZB ja aber auch den Anspruch, akademischen Standards zu genügen, Menschen für die Universitäten auszubilden oder weiterzubilden. Wie verträgt sich das miteinander?

Das verträgt sich dadurch, dass die Universitäten auch nachkommen. Also das, was unter Interdisziplinarität läuft und Transdisziplinarität, ist eine Krankheit, die auch die Universitäten ergriffen hat.

Das ist ja zuallererst eine begriffliche Krankheit, um in Ihrem Bild zu bleiben, dass der Begriff der Interdisziplinarität eigentlich nirgendwo mehr fehlen darf. Sehen Sie denn auch, dass das inhaltlich gefüllt wird?

Nicht sehr viel. Wir haben das über Strecken gekonnt, aber auch nicht in einem bewundernswerten Maße, sondern wir haben es gekonnt, wir haben es geschafft.

Irgendwie hingekriegt?

Und auch nicht querbeet, sondern in Teilbereichen.

Wenn wir bei der Forschung hier am WZB sind, müssen wir noch mal zurückkommen zu dem, was Sie ja auch schon angesprochen haben, zu der ja doch grundlegenden Definition: Wir machen hier problemorientierte Grundlagenforschung. Können Sie übersetzen, was das bedeutet?

Das bedeutet, dass man sich aus dem etablierten Fundus der theoretisch-konzeptionellen Entwicklung des Verstehens sozialer Systeme sich Hypothesenrahmen, Theorieteile aussucht und Phänomene zu erklären versucht, für die man dann auch Gestaltungswissen braucht. Also man muss beides können: Man muss den konzeptionell fundamentalen Bereich einzelner Disziplinen anzapfen können, und man muss die Welt auch verstehen können und muss die beiden Sachen zusammenbringen. Passt das, was ich als Theoriebündel oder Hypothesenbündel mitbringe, um Phänomene zu erklären oder gestalterisch zu behandeln?

Das ist auch eine Gratwanderung, sich von keiner Seite so ganz vereinnahmen zu lassen, oder?

Ja.

Es hieß ja ursprünglich anwendungsorientierte Grundlagenforschung, und irgendwann wurde das umformuliert in problemorientiert, wie kam es zu dieser Umformulierung?

Das weiß ich auch nicht mehr.

War es zu praxisnah, das „anwendungsorientiert“?

Nein. Ich hatte damit keine Schwierigkeiten.

Wenn Sie heute, 2014, das WZB betrachten und sehen, was hier gearbeitet wird – was für einen Blick haben Sie darauf nach den langen Jahrzehnten, die Sie das Haus begleiten?

Ich würde das nicht gerne sagen wollen.

Weil es nicht schmeichelhaft wäre?

Nein das nicht. Ich denke, ich sollte nicht in die Rolle kommen, für eine Öffentlichkeit eine Evaluation des eigenen Ladens zu machen. Also wenn die Präsidentin mich fragen würde: Nach Ihrem Gefühl – könnten wir so weitermarschieren oder müssen wir in eine andere Richtung marschieren? Dann würde ich ihr das ganz offen vermitteln, wie ich darüber denke, aber ich würde das nicht für eine Öffentlichkeit machen.

Das wäre jetzt meine nächste Frage gewesen, ob Sie Perspektiven sehen für das Haus, wo Sie sagen würden, das wäre wichtig. Aber das kann ich auch verstehen, wenn Sie das in diesem Rahmen nicht so gerne möchten. Gibt es denn ansonsten noch Dinge, die Ihnen am Herzen liegen, Geschichten, die Sie noch zu erzählen hätten?

Nein, ich habe keinen Koffer voller Geschichten, die ich mit mir rumtrage.

Wie war denn der Einzug hier, das haben Sie ja dann auch hautnah miterlebt, dass dann das Haus fertig war und die Wissenschaftler hier ihre Abteilungen bezogen haben, wie hat sich die Arbeit verändert dadurch, dass man dann unter einem Dach und um einen Hof war?

Noch nicht so deutlich, wie ich es erwartet hatte.

Was hätten Sie denn erwartet?

Ich hätte erwartet, dass mehr übergreifende Zusammenarbeit gewesen wäre, übergreifend von Disziplinen oder Subdisziplinen oder weiß Gott was für Einheiten man anfügen kann, wenn man sich den Mikrokosmos, aus dem sich das WZB zusammensetzt, vor Augen führt.

Das heißt, da waren auch Hoffnungen verbunden mit diesem Gebäude, die dann gar nicht in dem Maße eingelöst wurden?

Ja. Die Frage ist: Sind die realistisch, kann ein Gebäude Sachen herbeiführen oder stimulieren? Ja, es kann Gelegenheiten geben, deswegen brauchen wir ja so Kommunikationszentren, also Besprechungsräume und so einen Zusammenbring-Mechanismus. Es war uns wichtig, dass viel projektübergreifende Kommunikation stattfand, und was man dafür machen kann, Konferenzräume zu bauen oder herzurichten, das haben wir getan.

Ich habe gelesen, dass Sie das WZB als lernendes System oder als lernende Organisation beschrieben haben. Inwiefern macht das das WZB aus? Ist das eine Besonderheit, dass das WZB selbstreflektiv ist und sich evaluiert?

Ja, aber es gibt viele Organisationen, die das tun.

Wenn wir vom WZB als Organisation und als System sprechen, gibt es so was oder gab es ein Betriebsklima, das Sie beschreiben könnten für das Haus?

Also ich würde lieber den Begriff Organisationskultur gebrauchen. Es gab schon eine sehr offene Organisationskultur, Neugierige, die Internationalität hat viel gebracht in den Jahren, dass Menschen aus sehr unterschiedlichen Kulturen miteinander gelebt und gearbeitet haben, was im Grunde auch unseren Erfolg mit verursacht hat.

Wir haben jetzt einen großen Bogen gemacht. Wenn Sie nicht noch irgendwelche wichtigen Dinge haben, die Ihnen auf den Nägeln brennen, können wir an dem Punkt auch einen Punkt setzen.

Ich habe meinen Geschichtenkoffer und den Missionskoffer zuhause stehen lassen. Ich bin mit nichts in das Gespräch mit Ihnen gekommen, was ich missionieren will, genauso wenig wie ich einen Geschichtsvorrat mitgebracht habe.

Ich danke Ihnen für die vielen Ansichten, vielen Dank.

Gern geschehen, es macht Spaß, mit Ihnen zu arbeiten, Arbeit soll auch Spaß machen.

Zum Portrait im Treppenhaus:

Der administrative Geschäftsführer damals, Dr. Jost, hatte alles in die Hand genommen, der ist ein Kunstfreund und auch Sachverständiger, der hat Frau Großmann auch ausgesucht, die das gemalt hat. Die ist auch mehrere Tage hinter mir hergelaufen während meiner normalen Arbeitszeit und hat einfach Atmosphäre aufgenommen und geguckt.

Und hat es dann in diese sehr expressiven Farben umgesetzt. Finden Sie sich darin wieder?

Ja. Sie hat zwei gemacht. Das zweite habe ich gekauft, und mein älterer Sohn, der als Headhunter in Frankfurt arbeitet, hat das in sein Besprechungszimmer genommen.